Consultoria de gestão indica tanto a indústria de, e a prática de, ajudando as organizações a melhorar seu desempenho, principalmente através da análise de problemas de negócios existentes e desenvolvimento de planos de melhoria.

Organizações contratar os serviços de consultores de gestão para uma série de razões, inclusive ganhando o conselho (e presumivelmente objetiva) externa e acesso à expertise dos consultores especializados.

Por causa de sua exposição e relações com várias organizações, empresas de consultoria são também disse estar ciente da indústria "melhores práticas", embora a transferência de tais práticas de uma organização para outra pode ser problemático, dependendo da situação em apreço.

Consultorias também podem prestar assistência a gestão de mudança organizacional, desenvolvimento de habilidades de coaching, implementação de tecnologia, desenvolvimento da estratégia, ou serviços de melhoria operacional. Consultores de gestão geralmente trazem os seus próprios, metodologias proprietárias ou frameworks para guiar a identificação de problemas, e para servir como base para recomendações de formas mais eficazes ou eficientes de executar tarefas de negócios.

Abordagens

Em geral, várias abordagens para a consultoria pode ser pensado como estando em algum lugar ao longo de um continuum, com um 'expert' ou abordagem prescritiva em uma extremidade, e uma abordagem facilitadora para o outro. Na abordagem de especialistas, o consultor assume o papel de especialista, e oferece consultoria especializada e assistência ao cliente, com, em comparação com a abordagem facilitadora, menos a entrada de, e colaborações com menos, o cliente (s). Com uma abordagem facilitadora, o consultor se concentra menos em conhecimento especialista ou técnico, e muito mais sobre o processo de consulta em si. Por causa deste foco sobre o processo, uma abordagem facilitador também é muitas vezes referida como "consultoria de processos", com Edgar Schein sendo considerado o mais bem conhecido praticante. As empresas de consultoria listadas acima estão mais próximos na direção da abordagem especialista deste continuum.

Muitas empresas de consultoria são organizados em uma estrutura matricial, onde um 'eixo' descreve uma função de negócio ou tipo de consultoria: por exemplo, estratégia, operações, tecnologia, liderança executiva, melhoria de processos, gestão de talentos, vendas, etc O segundo eixo é um foco da indústria: para o óleo exemplo, e gás, varejo, automotivo. Juntos, formam uma matriz, com consultores ocupando um ou mais "células" na matriz. Por exemplo, um consultor pode se especializar em operações para o setor de varejo, e outro podem se concentrar na melhoria de processos no óleo e gás a jusante.

Especializações

Consultoria de gestão refere-se geralmente com a prestação de consultoria de negócios de serviços, mas existem numerosas especializações, como a consultoria de tecnologia da informação, consultoria de recursos humanos, consultoria de gestão virtual e outros, muitos dos quais se sobrepõem, ea maioria dos que são oferecidos pelas consultorias grande e diversificada listados abaixo. Os chamados "boutique" consultorias, no entanto, são pequenas organizações especializadas em uma ou algumas das especializações tais.

Estado atual da indústria

Consultoria de gestão tem crescido rapidamente, com taxas de crescimento da indústria superior a 20% em 1980 e 1990. Como um serviço de negócios, consultoria permanece altamente cíclica e ligada a condições econômicas globais. A indústria de consultoria encolheu durante o período 2001-2003, mas tem experimentado um crescimento aumentando lentamente desde então.

Atualmente, existem quatro tipos principais de empresas de consultoria:

1. Grandes organizações diversificadas, que oferecem uma gama de serviços, incluindo consultoria de tecnologia da informação, além de uma prática de consultoria em estratégia (por exemplo, Accenture, través Consulting, Capgemini, Cognizant, Deloitte, Ernst & Young, IBM, KPMG, Logica, PA Consulting, CSC ). Algumas muito grandes provedores de serviços de TI mudaram-se para consultoria tão bem e também estão desenvolvendo práticas estratégia (por exemplo, Wipro, Tata Consultancy Services, Infosys)
2. Médias informações consultorias de tecnologia, esse estilo boutique misturar-se com alguns dos mesmos serviços e tecnologias maiores jogadores oferecem aos seus clientes.
3. Gestão e especialistas em consultoria estratégica que oferecem principalmente Consulting Estratégia e Modelos de Business Intelligence para quaisquer indústrias (por exemplo, McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Bain & Company, Booz & Company, Monitor Group, AT Kearney, Roland Berger Strategy Consultants e Arthur D. Little).
4. Boutique empresas, que focaram as áreas de especialização em consultoria em indústrias específicas, áreas funcionais ou tecnologias. A maioria das lojas foram fundadas pelos teóricos de negócios famoso. Pequenas empresas com menos de 150 empregados são muitas vezes referidos como consultorias nicho (eg Qedis Consulting Ltd, grupo sem fins lucrativos Empowerment), que ajudam a manter os preços baixos e às vezes introduzir novas idéias imitado por concorrentes maiores. Se eles têm um conceito único e comercializá-lo com sucesso, que muitas vezes crescem fora deste segmento muito rápido ou são compradas por outras maiores interessados ​​em seu know-how. (Por exemplo, TECNOVA Índia Pvt.Ltd., Visnova, Consultores de Negócios CPL)

Um quinto tipo que está surgindo é a empresa de terceirização de consultoria, que aconselha os compradores de opções de sourcing relacionadas com insourcing, outsourcing, seleção de fornecedores e negociações contratuais. O top 10 conselheiros sourcing (como classificado pelo Black Book of Outsourcing) foram TPI, Gartner, Hackett Group, Everest Group, PwC, Avasant, PA Consulting, e EquaTerra. Apesar de um sector em rápido crescimento, o maior fornecimento de consultoria práticas provavelmente seria classificado como boutiques quando se considera a indústria de consultoria de gestão como um todo - com um dos maiores jogadores, TPI, por exemplo, citando receitas em 2006 de menos de US $ 150 milhões EUA durante a sua aquisição pela ISG.

Outro método de diferenciação de empresas de consultoria é com base no modelo de receita:

1. Com base no tempo e esforço: A maioria das empresas cobrar apenas com base no tempo e esforço. Eles usam estudos de caso e os antecedentes para justificar os honorários. por exemplo, Mckinsey, BCG, etc

2. Com base nos resultados entregues apenas: Muito poucas empresas e normalmente boutique que têm uma carga excelente taxa de sucesso nesta base. por exemplo, The Consulting Lab

3. Combinação de ambos: Muitas das grandes empresas ter uma parte da remuneração com base em resultados fornecidos. Mas geralmente a componente variável é apenas 20-30% do total.

Tendências

Consultoria de gestão está se tornando mais prevalentes em negócios não-relacionados campos também. Como a necessidade de aconselhamento profissional e especializada cresce, outras indústrias, tais como governo, quase-governamentais e sem fins lucrativos as agências estão se voltando para os mesmos princípios de gestão que têm ajudado o setor privado há anos.

Uma tendência do setor estrutural, que surgiu no início do século 21 foi o spin-off ou a separação das unidades de consultoria e de contabilidade das grandes empresas diversificadas de aconselhamento profissional principalmente Ernst & Young, PwC e KPMG. Para essas empresas, que começou o negócio como empresas de contabilidade e de auditoria, consultoria de gestão foi uma nova extensão para seus negócios. Mas depois de uma série de escândalos amplamente divulgados sobre práticas contábeis, tais como o escândalo da Enron, essas empresas começaram a alienação de suas unidades de consultoria de gestão, para mais facilmente cumprir o apertado escrutínio regulador que se seguiram. Em algumas partes do mundo esta tendência está sendo revertida em que as empresas estão rapidamente reconstruir seus braços de consultoria de gestão de seus sites corporativos demonstram claramente.

Rise of Internal Grupos Consultoria Corporativa

Adicionados a estas abordagens são corporações que definir os seus próprios grupos de consultoria interna, contratação de consultores internos de gestão, quer de dentro da corporação ou de colaboradores externos das empresas. Muitas empresas têm grupos internos de até 25-30 full-time consultores.

Grupos de consultoria interna são formados em torno de um número de áreas de prática, comumente incluindo: desenvolvimento organizacional, gestão de processos, tecnologia da informação, serviços de design, treinamento e desenvolvimento.

Vantagens

Há vários benefícios potenciais de consultores internos para aqueles que os empregam:

* Se bem gerida e capacitados, os grupos de consultoria interna avaliar o envolvimento em projetos à luz dos objetivos estratégicos e táticos da corporação.

* Muitas vezes, o consultor interno exige menos tempo de aceleração em um projeto devido à familiaridade com a corporação, e é capaz de guiar um projeto até a implementação - um passo que muitas vezes seria muito caro se um consultor externo foram usados.
* Relacionamento interno oferece oportunidades para manter certas informações corporativas privadas.
* É provável que o custo de tempo e materiais de consultores internos é significativamente menor do que consultores externos que operam na mesma capacidade.
* Posições de consultoria interna pode ser usado para recrutar e desenvolver o potencial gerentes seniores da organização.

Nota: As empresas precisam ser consciente e consistente com a forma como os custos de consultor interno são contabilizados em ambos um projeto eo nível de organização para avaliar a eficácia de custos.

* Os consultores internos são muitas vezes particularmente adequada para

1. Liderar equipes de projeto externo de consultoria, ou
2. Atuar como peritos da matéria sujeita organizacional 'embedded' com equipas de consultoria externa, sob a direcção de gestão organizacional.

Um grupo de consultores internos podem acompanhar de perto e trabalhar com empresas de consultoria externa. Isso garantiria uma melhor prestação, qualidade e relações globais de funcionamento.

Empresas externas que prestam serviços de consultoria têm uma dicotomia em prioridade. A saúde da empresa externa é em conjunto mais importante do que a de seu cliente (embora, naturalmente, a saúde de seu cliente pode ter um impacto direto sobre sua própria saúde).

Desvantagens

* O consultor interno não pode trazer a objetividade para a relação de consultoria que uma empresa externa pode.
* Um consultor interno também não pode trazer para as melhores práticas de tabela a partir de outras corporações. Uma maneira de atenuar esse problema é recrutar experiência para o grupo e / ou de forma proativa fornecer treinamento para diversos consultores internos.
* Sempre que a indústria de consultoria é forte e de alta remuneração de consultoria, pode ser difícil de recrutar candidatos.
* Muitas vezes, é difícil medir com precisão os verdadeiros custos e benefícios de um grupo de consultoria interna.
* Quando os tempos ficam difíceis financeiros, grupos de consultoria interna que não tenham efetivamente demonstrado valor econômico (custos versus benefícios) são susceptíveis de enfrentar a redução de tamanho ou de redesignação.

Fonte: Wikipedia múltiplas incluindo