Management Consulting viser både industri, og den praksis, der hjælper virksomheder med at forbedre deres præstationer, primært gennem analyse af eksisterende problemer, som virksomhederne og udvikling af planer for forbedring.
Organisationer leje sig af managementkonsulenter for en række årsager, herunder at få eksterne (og formentlig objektiv) rådgivning og adgang til konsulenternes specialviden.
På grund af deres eksponering for og relationer med en lang række organisationer, er konsulentfirmaer også siges at være opmærksom på industriens "bedste praksis", selv om overføre denne praksis fra den ene organisation til en anden kan være problematisk, afhængig af situationen under overvejelse.
Konsulentvirksomheder kan også give organisatorisk forandringsledelse bistand, udvikling af coaching færdigheder, teknologi implementering, strategiudvikling, eller operationelle forbedringer tjenester. Managementkonsulenter normalt medbringe deres egne, proprietære metoder eller rammer til at guide identifikation af problemer, og tjene som grundlag for anbefalinger til mere effektiv eller effektive måder at udføre forretningsmæssige opgaver.
Approaches
Generelt kan forskellige tilgange til rådgivning opfattes som liggende et eller andet sted langs et kontinuum, med en "ekspert" eller præskriptive tilgang i den ene ende, og en befordrende tilgang på den anden. I ekspert tilgang, tager konsulenten rollen som ekspert, og giver ekspertrådgivning eller bistand til klienten, med, i forhold til befordrende tilgang, mindre input fra, og færre samarbejdsaftaler med klienten (s). Med en befordrende tilgang, fokuserer konsulenten mindre på specifikke eller tekniske ekspertviden og mere på høringsprocessen sig selv. På grund af dette fokus på processen, er en befordrende tilgang også ofte benævnt »Rådgivning, 'med Edgar Schein, der betragtes som den mest kendte udøver. De konsulentfirmaer, der er anført ovenfor, er tættere mod ekspert tilgang af dette kontinuum.
Mange konsulentfirmaer er organiseret i en matrix-struktur, hvor man 'akse' beskriver en virksomhed funktion eller type af rådgivning: for eksempel er strategi, drift, teknologi, udøvende lederskab, procesforbedring, talent management, salg, osv. Den anden akse en branche fokus: for eksempel olie og gas, detailhandel, automotive. Tilsammen udgør disse udgør en matrix, med konsulenter besætte en eller flere "celler" i matricen. For eksempel kan én konsulent har specialiseret sig i operationer for detailhandlen, og en anden kan fokusere på procesforbedring i de efterfølgende olie-og gasindustrien.
Specialiseringer
Management Consulting henviser generelt til levering af Business Consulting ydelser, men der er talrige specialer, som informationsteknologi consulting, Human Resource Consulting, virtuelle management consulting og andre, hvoraf mange overlapper hinanden, og hvoraf de fleste tilbydes af store bredtfavnende konsulentvirksomheder angivet nedenfor. Såkaldte "boutique" konsulentfirmaer, er imidlertid mindre organisationer med speciale i en eller nogle få af disse specialer.
Nuværende tilstand af industrien
Management Consulting er vokset hurtigt, med vækstrater i industrien over 20% i 1980'erne og 1990'erne. Som en erhvervsservice, er stadig høre meget cyklisk og er knyttet til de generelle økonomiske vilkår. Den konsulentbranchen skrumpede i løbet af 2001-2003 perioden, men har oplevet svagt stigende vækst siden.
I øjeblikket er der fire hovedtyper af konsulentfirmaer:
1. Stor, diversificeret organisationer, der tilbyder en vifte af tjenester, herunder informationsteknologi rådgivning, foruden en strategi høring praksis (fx Accenture, ABeam Consulting, Capgemini, Cognizant, Deloitte, Ernst & Young, IBM, KPMG, Logica, PA Consulting, CSC ). Nogle meget store it-udbydere er flyttet ind i rådgivning som godt og er også ved at udvikle strategi praksis (f.eks Wipro, Tata Consultancy Services, Infosys)
2. Mellemstore informationsteknologi konsulentfirmaer, der blander boutique stil med nogle af de samme tjenester og teknologier større spillere tilbyde deres kunder.
3. Ledelse og strategisk rådgivning specialister, som tilbyder primært Strategy Consulting og Business Intelligence Modeller til alle industrier (fx McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Bain & Company, Booz & Company, Monitor Group, AT Kearney, Roland Berger Strategy Consultants og Arthur D. Lille).
4. Boutique virksomheder, som har fokuseret områder af at høre ekspertise inden for specifikke brancher, funktionelle områder eller teknologier. De fleste af de butikker blev grundlagt af berømte business teoretikere. Små virksomheder med færre end 150 medarbejdere er ofte omtalt som niche-konsulenter (f.eks Qedis Consulting Ltd, Nonprofit Empowerment Group), der hjælper med at holde priserne nede og undertiden introducere nye ideer emuleret af større konkurrenter. Hvis de har et unikt koncept og markedsføre det med succes, de ofte vokser ud af dette segment meget hurtigt eller er købt af større aktører interesserede i deres know-how. (F.eks Tecnova Indien Pvt.Ltd., Visnova, CPL Business Consultants)
En femte type, der er på vej er det sourcing rådgivningsvirksomhed, der rådgiver købere på sourcing valg relateret til insourcing, outsourcing, valg af leverandør og kontraktforhandlinger. De 10 bedste sourcing rådgivere (som klassificeret efter Black Book of Outsourcing) blev TPI, Gartner, Hackett Group, Everest Group, PwC, Avasant, PA Consulting, og EquaTerra. Selv om en hurtigt voksende sektor, ville den største sourcing rådgivende praksis sandsynligvis blive klassificeret som butikker, når de overvejer Management Consulting branchen som helhed - med en af de største spillere, TPI, for eksempel med henvisning til 2006 en omsætning på mindre end US $ 150M i løbet af dets erhvervelse af ISG.
En anden metode til differentiering af konsulentvirksomheder er på grundlag af indtægter model:
1. Baseret på tid og indsats: De fleste virksomheder afgift kun på tid og indsats basis. De bruger casestudier og fortid til at retfærdiggøre gebyrer. fx McKinsey, BCG, osv.
2. Baseret på resultaterne leveres kun: Meget få og som regel boutique-virksomheder, som har en glimrende succesrate afgift på dette grundlag. fx, The Lab Consulting
3. Kombination af begge dele: Mange af de større virksomheder tage en del af vederlaget på grundlag af leverede resultater. Men som regel det variable element er kun 20-30% af det samlede beløb.
Tendenser
Management Consulting bliver mere og mere udbredt i ikke-erhvervsmæssigt relaterede områder så godt. Da behovet for professionel og specialiseret rådgivning vokser, er andre industrier såsom regeringsorganer, kvasi-statslige og ikke-for-profit organisationer henvender sig til de samme ledelsesmæssige principper, der har hjulpet den private sektor i årevis.
En industri strukturelle tendens, der opstod i den tidlige del af det 21. århundrede var den spin-off eller adskillelse af den rådgivning og regnskabsmæssige enheder af store bredtfavnende fagligt rådgivende virksomheder især Ernst & Young, PwC og KPMG. For disse virksomheder, der startede virksomheden som regnskabs-og revisionsfirmaer, var Management Consulting en ny udvidelse til deres forretning. Men efter en række meget omtalte skandaler i løbet af regnskabs-praksis, såsom Enron-skandalen begyndte disse virksomheder afhændelse af deres Management Consulting enheder, til lettere overholde de strammere regulering kontrol, der fulgte. I nogle dele af verden, denne tendens er nu ved at blive vendt, hvor virksomhederne hurtigt at genopbygge deres management consulting armene som deres corporate websites klart demonstrere.
Rise of Internal Corporate Consulting Grupper
Tilføjet til disse tilgange er virksomheder, der opretter deres egne interne rådgivning grupper, ansættelse af interne konsulenter fra enten inden for koncernen eller fra eksterne firmaer medarbejdere. Mange virksomheder har interne grupper af så mange som 25 til 30 fuldtids-konsulenter.
Intern rådgivning grupper dannes ofte omkring en række forretningsområder, der normalt bl.a.: organisationsudvikling, procesledelse, informationsteknologi, design, uddannelse og udvikling.
Fordele
Der er flere potentielle fordele ved interne konsulenter til dem, der ansætter dem:
* Hvis forvaltes ordentligt og beføjelser, intern rådgivning grupper vurderer engagement på projekter i lyset af selskabets strategiske og taktiske mål.
* Ofte er intern konsulent kræver mindre rampe op tid på et projekt på grund af kendskab til selskabet, og er i stand til at guide et projekt til implementering - et skridt, der ofte vil være for dyrt, hvis en ekstern konsulent blev brugt.
* Interne forhold giver mulighed for at holde visse virksomhedernes oplysninger private.
* Det er sandsynligt, at den tid og materialer omkostninger til interne konsulenter er betydeligt mindre end eksterne konsulenter, der opererer i den samme kapacitet.
* Intern rådgivning positioner kan bruges til at rekruttere og udvikle potentielle ledende medarbejdere i organisationen.
Note: Virksomheder skal være bevidste om og i overensstemmelse med, hvordan intern konsulent omkostninger er beregnet på både et projekt og organisatorisk niveau til at evaluere omkostningseffektivitet.
* Interne konsulenter er ofte unikt egnet til
1. Bly eksterne høring af projektet teams, eller
2. Fungere som organisatorisk emne eksperter 'embedded' med ekstern rådgivning hold under ledelse af organisatoriske ledelse.
En gruppe af interne konsulenter kan nøje overvåge og arbejde med eksterne konsulentfirmaer. Dette ville sikre en bedre levering, kvalitet, og den overordnede drift relationer.
Eksterne firmaer leverer konsulentydelser har en dikotomi i prioritet. De sundhedsmæssige af det eksterne firma er samlet vigtigere end deres klient (men naturligvis sundheden for deres klient kan have en direkte indflydelse på deres eget helbred).
Ulemper
* Den interne konsulent må ikke bringe objektivitet til samråd forhold, at et eksternt firma kan.
* En intern konsulent også kan ikke tage med til bordet bedste praksis fra andre selskaber. En måde at afhjælpe dette problem er at rekruttere oplevelse i gruppen og / eller proaktivt give forskellige uddannelse til interne konsulenter.
* Hvis konsulentbranchen er stærk og rådgivning kompensation højt, kan det være svært at rekruttere kandidater.
* Det er ofte vanskeligt præcist at måle de reelle omkostninger og fordele ved en intern Consulting Group.
* Når Financial Times bliver hård, intern rådgivning grupper, som ikke effektivt demonstreret økonomisk værdi (omkostninger kontra udbytte) sandsynligvis vil møde størrelse nedsættelser eller omplacering.
Kilde: Flere herunder Wikipedia




































