Управленско консултиране

Управленско консултиране показва, както за индустрията, и на практика, което помага на организациите да подобрят своите резултати, главно чрез анализ на съществуващите проблеми на бизнеса и развитието на планове за подобряване.

Организации наемат услугите на консултанти за управление на редица причини, включително получаване на външни (и вероятно обективни) съвети и достъп до специализирани експертния опит на консултантите .

Благодарение на тяхното излагане и взаимоотношения с многобройни организации, консултантски фирми, също се твърди да е наясно на индустрията "добри практики", макар и на възможността за прехвърляне на подобни практики от една организация към друга може да бъде проблематично в зависимост от ситуацията под внимание.

Консултации могат също да предвидят организационна помощ за управление на промяната, развитието на коучинг умения, технология на изпълнение, стратегия за развитие, или оперативни услуги за подобрение. Консултанти за управление като цяло доведе до техните собствени, патентовани методологии или рамки, които да ръководят идентифициране на проблемите, и да служи като основа за препоръки за по-ефективна или по-ефективни начини за изпълнение на бизнес задачите.

Подходи

В общи линии, различни подходи за консултации може да се мисли като лежи някъде по континуум, с "експерт" или препоръчителен подход в единия край, и facilitative подход в другия. В експертния подход, консултантът поема ролята на експерт, и предоставя експертни съвети или съдействие на клиента, с, в сравнение с facilitative подход, по-малко данни от, и по-малко колаборации с клиент (и). С facilitative подход, консултантът се фокусира по-малко на специфични или технически експертни познания, и повече върху процеса на консултации себе си. Благодарение на този фокус върху процеса, facilitative подход е също често се нарича като "процес на консултации, с Едгар Schein се счита за най-добре известен практикуващ. Консултантски фирми, изброени по-горе, са по-близо към експертния подход от този континуум.

Много консултантски фирми са организирани в матрична структура, където една "ос" описва бизнес функция или вид на консултации: например, стратегия, операции, технологии, изпълнителен лидерство, подобрение на процесите, управление на таланта, продажби и т.н. Втората ос е Индустрия Фокус: за пример, нефт и газ, търговия на дребно, автомобилостроенето. Заедно те представляват една матрица, с консултанти, които заемат една или повече клетки в матрицата. Например, един консултант може да се специализират в операции за търговията на дребно, и друг може да се фокусира върху подобряване на процесите във веригата нефтената и газовата промишленост.

Специализации

Управленско консултиране се отнася по принцип за предоставяне на бизнес консултантски услуги, но има множество специализации, като например консултантски информационни технологии, човешки ресурс за консултации, виртуални консултации с работодателите и други, много от които се припокриват, и повечето от които са предлагани от големи разнообразни консултантски изброени по-долу. Така наречените "бутикови" консултации, обаче, са по-малки организации, специализирани в една или няколко от тези специалности.

Текущо състояние на индустрията

Управленско консултиране е нараснал бързо, с темпове на растеж на индустрията, над 20% през 1980 и 1990. Като бизнес услуги, консултантски остава силно цикличните и свързани с общите икономически условия. Консултантските индустрия се сви през периода 2001-2003 г., но е наблюдава бавно увеличаване на растежа, тъй като.

В момента има четири основни типа на консултантски фирми:

1. Голям, широк спектър от организации, които предлагат широка гама от услуги, включително консултации на информационните технологии, в допълнение към практика стратегия консултиране (например Accenture ABeam Consulting, Capgemini, съзнават, Deloitte, Ernst & Young, IBM, KPMG, Logica, PA Consulting, CSC ). Някои много големи ИТ доставчици на услуги, са се преместили в консултации, както и разработването на стратегия практики (напр. Wipro, Tata Consultancy Services, Infosys)
2. Средни консултантски фирми за информационните технологии, този стил смес бутик с някои от едни и същи услуги и технологии, големите играчи предлагат на своите клиенти.
3. Управление и стратегически консултантски специалисти, които предлагат преди всичко стратегия за Консултации и Business Intelligence модели за всички индустрии (например McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company, Booz & Company, Monitor Group, AT Kearney, Roland Berger стратегия Консултанти и Arthur D. малко).
4. Бутик фирми, които са фокусирани области на консултантски опит в конкретни отрасли, функционални области или технологии. Повечето от бутиците са създадени от известни теоретици бизнес. Малки фирми с по-малко от 150 работници и служители са често по-нататък ниша консултации (например Qedis Consulting Ltd, нетърговска цел на овластяването Group), които помагат запазят цените надолу, а понякога и да се въведат нови идеи, пример за подражание от по-големи конкуренти. Ако те имат уникална концепция и пазар, то успешно, те често израстват много бързо на този сегмент, или са закупени от големи играчи, заинтересовани от тяхното ноу-хау (напр. Tecnova Индия Pvt.Ltd, Visnova, бизнес консултанти CPL)

Една пета тип, който се очертава, е на доставката на консултантска фирма, която съветва купувачите на източника избор, свързани с инсорсинг, аутсорсинг, производители на избора и преговорите по договора. Топ 10 на източника съветници (както са подредени от Черната книга на аутсорсинга) са TPI, Gartner, Hackett Group, Everest Group, PwC, Avasant, PA Consulting и Equaterra. Макар и бързо развиващ се сектор, най-големите източници на консултантски практики вероятно ще бъдат класифицирани като бутици, когато се обмисля управленско консултиране промишленост като цяло - с една от най-големите играчи, TPI, например, позовавайки се на 2006 г. приходите на по-малко от САЩ $ 150 м по време на неговото придобиване от ISG.

Друг метод за разграничаване на консултантските фирми, е въз основа на приходите модел:

1. Въз основа на време и усилия: Повечето фирми зареждат само на време и усилия. Те използват казуси и миналото, за да оправдае таксите. McKinsey, BCG и др.

2. Въз основа на резултатите, доставени само: Много малко и обикновено бутик фирми, които имат отлична успеваемост на зареждане на тази основа. например, Lab Consulting

3. Комбинация от двете: Много от големите фирми вземат част от възнаграждението въз основа на доставените резултати. Но обикновено променливия компонент е само 20-30% от общия брой.

Тенденции

Управленско консултиране става все по-разпространени в не-бизнес свързаните с тях области, както и. Тъй като необходимостта за професионални и специализирани консултации расте, други отрасли, като например правителството, квази-правителствени и не-за-печалба агенции се обръщат към същите ръководни принципи, които са помогнали на частния сектор в продължение на години.

Индустрия структурна тенденция, която възникна в началото на 21-ви век е спин-оф или разделяне на консултантски и счетоводни единици на големи разнообразни фирми професионални консултантски най-вече на Ernst & Young, PwC и KPMG. За тези фирми, която започва дейност като счетоводни и одиторски фирми, управленско консултиране е ново разширение за техния бизнес. Но след определен брой на широко популяризиране в скандали през счетоводните практики, като например скандала "Енрон", тези фирми започнаха продажбата на техните звена за управленско консултиране, по-лесно да се съобразят с по-строг регулаторен контрол, които последваха. В някои части на света, тази тенденция сега се възстановява, където фирмите са бързо възстановяване на ръцете си за управленско консултиране, тъй като техните корпоративни уеб сайтове ясно показват.

Възходът на вътрешните корпоративни групи Consulting

В допълнение към тези подходи са корпорации, които определят свои собствени вътрешни консултантски групи, наемане на вътрешни управленски консултанти или в рамките на корпорацията или от служители на външни фирми. Много корпорации имат вътрешни групи от 25 до 30 на пълно работно време консултанти.

Вътрешни консултантски групи, често се образуват около редица сфери на дейност, често включително: организационно развитие, управление на процеси, информационните технологии, проектантски услуги, обучение и развитие.

Предимства

Има няколко потенциални ползи на вътрешни консултанти за тези, които ги наемат:

* Ако са правилно управлявани и упълномощени, вътрешни консултантски групи оценяват ангажираността на проекти в светлината на стратегически и тактически цели на корпорацията.

* Често вътрешен консултант изисква по-малко рампа времето на проекта, поради познаване на корпорацията и е в състояние да ръководи проекта до изпълнението - стъпка, която често е твърде скъпо, ако са използвани външен консултант.
* Вътрешните отношения предоставя възможности за поддържането на определени корпоративни информация частна.
* Това е вероятно, че разходите на време и материали на вътрешни консултанти е значително по-малко от външни консултанти, работещи в същия капацитет.
* Вътрешни позиции консултация, може да се използва, за да набират и да развие потенциала висши мениджъри на организацията.

Забележка: Корпорациите трябва да бъдат съзнателни и в съответствие с колко вътрешните разходи консултант са отчетени по проект, така и организационно ниво, за оценка на ефективността на разходите.

* Вътрешни консултанти често са изключително подходящи за

1. Водещи външни консултантски екипи по проекти, или
2. Действа като организационни експерти предмет "внедрени" с външни консултантски екипи под ръководството на организация и управление.

Група на вътрешни консултанти може да следи отблизо и да работи с външни консултантски фирми. Това ще гарантира по-добре доставка, качеството и цялостната работа взаимоотношения.

Външни фирми, предоставяне на консултантски услуги, има раздвоение в приоритет. Здравето на външната фирма е общо, по-важно от това на клиента си (макар и разбира се здраве на своя клиент може да има пряко въздействие върху собственото си здраве).

Недостатъци

* Вътрешен консултант не може да предяви обективността на консултантската взаимоотношения, че външна фирма.
* Вътрешен консултант не може да донесе на таблицата на най-добрите практики от други корпорации. Един от начините за смекчаване на този въпрос е да се назначат опит в група и / или да предостави проактивно разнообразни обучение на вътрешни консултанти.
* Когато консултантската индустрия е силна и консултантски високо обезщетение, тя може да бъде трудно да набират кандидати.
* Често е трудно за точно измерване на истинските разходи и ползи на вътрешна консултантска група.
* Когато времена на финансова криза се труден, вътрешни консултантски групи, които не са ефективно демонстрира икономическа стойност (разходи спрямо ползи) е вероятно да се изправи размера на намаленията или преназначаването.

Източник: Множество включително Wikipedia